El “BURNOUT” en los Equipos de Trabajo

El “burnout”, o también llamado síndrome psicológico de desgaste profesional, ha sido definido como un estado de agotamiento mental, emocional y físico que emerge como respuesta a una prolongada exposición a exigencias agobiantes, estrés crónico o insatisfacción laboral. Aunque el término y la sintomatología no son conceptos de reciente aparición, de hecho, desde el año 2000 fue declarado por la Organización Mundial de la Salud como un factor de riesgo laboral por su capacidad para afectar la calidad de vida, salud mental e incluso hasta poner en riesgo la vida de las personas, si lo es su creciente recurrencia entre los equipos de trabajo como consecuencia de las circunstancias que estamos viviendo desde principios del año pasado.

Durante la sesión “Preventing Team Burnout” presentada el pasado 12 de julio por el Dr. Stewart Desson, miembro de la “Association for Business Psychology” con sede en Essex, Reino Unido y CEO de Lumina Learning, se abordaron algunos conceptos clave para tratar de entender las causas comunes del síndrome en equipos trabajando de forma remota y el papel que los líderes pueden desempeñar para prevenirlo.

En un cuestionario aplicado en julio de 2020 entre más de 1,500 participantes, la organización “Mental Health America” reveló lo siguiente:

· 75% de las personas han experimentado “burnout” en su trabajo.

· 40% manifestaron que han sufrido “burnout” específicamente durante la pandemia.

· Las personas empleadas reportan una salud mental tres veces más precaria ahora que antes de la pandemia (5% vs 18%).

· 42% de las personas empleadas y 47% de las desempleadas indican que sus actuales niveles de estrés son altos o muy altos.

De acuerdo a la “World Psychiatric Association” los principales síntomas del “burnout” incluyen: a) un agotamiento abrumador, b) mayores sentimientos de cinismo (desvergüenza, descaro, insolencia), c) desapego laboral y d) un claro sentido de ineficacia y falta de logros. Respecto a este último punto, en una amplia investigación llevada a cabo por Lumina Learning a nivel mundial el año pasado, una de cada cinco personas encuestadas (el 20.8%) reportaron que están menos, o mucho menos seguras, de estar cumpliendo con las expectativas laborales de su organización. La investigación también señala que, comparado con la situación que vivían antes de la crisis pandémica, las personas trabajando de forma remota (y que antes lo hacían de forma presencial) ahora se sienten más solitarias, aisladas, excluidas, desconectadas y ansiosas, factores que desde luego están incidiendo en un incremento del síndrome de “burnout” entre individuos y equipos.

De acuerdo al Dr. Stewart Desson, las principales tareas que los empleadores pueden llevar a cabo para apoyar a sus equipos remotos son: a) incrementar la comunicación con colegas y gerentes, b) programar sesiones de coaching para el bienestar emocional de sus colaboradores y c) incrementar la ayuda práctica sobre la forma de trabajar eficazmente de forma remota. ¿Qué pueden hacer los líderes y gerentes? Algunas conclusiones relevantes del estudio de “Mental Health America” incluyen: a) flexibilizar las jornadas laborales y alentar los días libres y las jornadas para promover la salud mental, b) programar sesiones virtuales de salud mental que incluyan la meditación y el entrenamiento físico, y c) asegurar que la apertura, confianza y comunicación de las áreas de recursos humanos sea crucial.

De acuerdo a Ivelices Linares Thomas en un interesante artículo publicado por la Revista Forbes, existen cuatro acciones que los Líderes/Gerentes pueden llevar a cabo para ayudar a evitar el “burnout” de sus equipos:

1. Crear una subcultura positiva

Cuando la cultura dominante de una organización es la causa del estrés y las frustraciones de un equipo, el líder tiene el poder de crear una subcultura más positiva para sus colaboradores basada en un conjunto compartido de hábitos, actitudes y valores. Esta deberá permitir:

· Modelar las conductas correctas

· Desarrollar límites claros para enfocarse en el trabajo durante la jornada laboral

· Permitir apagar el correo electrónico y las notificaciones de trabajo después de la jornada laboral

· Promover y programar más actividades personales

· Alentar una calendarización flexible de actividades

2. Reforzar la visión

Cuando un equipo esté experimentando adversidad, es más importante que nunca unificarlos en torno a objetivos y expectativas comunes y conectarlos con la forma en que sus esfuerzos impactan el éxito de la organización y las vidas de otros. Reforzar la forma en que sus esfuerzos contribuyen a la visión general fortalecerá su sentido de propósito.

3. Pelear por el equipo

Cuando los tiempos son difíciles, los grandes líderes siempre deben pelear por los suyos. Así que, cuando el equipo esté demasiado estresado o frustrado, el líder debe asegurarse, con sus acciones y palabras, que todos se sientan respaldados. Puede parecer una pequeña cosa, pero garantizar que el equipo sepa que el líder está presente para ellos, pase lo que pase, es de gran utilidad.

4. Divertirse juntos

Una forma de ayudar al equipo a fortalecer sus vínculos consiste en divertirse juntos, lo antes posible y a menudo. Diversos estudios han confirmado que las conexiones sociales positivas en el ámbito laboral producen resultados altamente deseados. Durante tiempos de estrés e incertidumbre, ser deliberado respecto a la construcción de relaciones y la creación de experiencias positivas con el equipo resulta vital. Dice Tom Peters “La forma en que hablamos del trabajo determina cómo lo desempeñamos”. Cualquier trabajo resultará aburrido si el equipo lo hace aburrido.

“La felicidad no es hacer lo que uno quiere, sino querer lo que uno hace.” Jean Paul Sartre.