Reflexiones para Mejorar el Desempeño

Hace algunos días reflexionaba sobre el paulatino “regreso a la normalidad” después de dos años de un confinamiento que ha afectado profundamente la forma de relacionarnos y hacer negocios. Varias cosas han venido a mi mente sobre la manera de intentar mejorar el desempeño de las organizaciones ante un entorno cada vez más complejo, cambiante y competitivo, mismas que me gustaría compartir con ustedes en esta nueva entrega.

En mayo de 2005, Lisa Napolitano, presidente y CEO de la “Asociación para la Administración de Cuentas Estratégicas” (SAMA por sus siglas en inglés) abrió la conferencia anual de dicha asociación señalando, “El tema más importante para administrar cuentas estratégicas hoy en día es la alineación.” 22 años después, esta afirmación vuelve a cobrar relevancia por una cuestión muy simple. Los profesionales de ventas, soporte y servicio trabajando juntos para “crear valor” con los clientes son una de las pocas ventajas competitivas restantes dentro del actual entorno de negocios. Desafortunadamente, esta potencial ventaja competitiva se encuentra ausente en la mayoría de las organizaciones. El hecho es que los equipos de cuentas clave no suelen comunicarse lo suficientemente bien entre ellos. Con frecuencia desconfían de los juicios de otros, respetan el papel de los demás o valoran las contribuciones de terceros. A pesar de recientes avances tecnológicos, el despliegue de sistemas de CRM, o la implementación de otros mecanismos para el manejo de información, este importante asunto aún no ha podido ser resuelto. Quizás la pregunta que deberíamos intentar responder es, ¿Qué efecto tiene este problema sobre las relaciones con los clientes y el desempeño corporativo en general?

En un reciente podcast de McKinsey sobre el surgimiento de consumidores cada vez más inclusivos y sustentables, Tamara Charm señaló, “Avanzando hacia el próximo año, con el entorno inflacionario, a las compañías que sean capaces de ofrecer algo con valor – un mejor precio, mejor empaque o algo similar – y al mismo tiempo muestren inclusión, autenticidad u otros valores importantes para los clientes, les irá muy bien.” Han pasado más de dos décadas entre el mensaje de Lisa y el podcast de Tamara, y todo parece indicar que el nombre del juego sigue siendo exactamente el mismo, “valor”. Quizás la correlación más importante que encuentro entre las aportaciones de ambas es que “crear valor con el cliente” requiere un elevado nivel de alineación entre los profesionales de ventas, soporte y servicio, y crear “con” demanda forzosamente trabajar “con” y no “para” el cliente.

Curiosamente, los equipos de cuenta con los que he tenido la oportunidad de colaborar durante los últimos 25 años suelen afirmar que están logrando avances significativos con sus clientes sólo por el simple hecho de que éstos les dejan hacer cosas “para” ellos y no necesariamente “con” ellos.

Las organizaciones con un mayor grado de alineación entre sus equipos funcionales trabajando “con” clientes a menudo reportan los siguientes resultados: 1) una rentabilidad 7% superior al resto, 2) mayores niveles de lealtad tanto en clientes como en empleados, y 3) mayores ingresos para las organizaciones que proporcionan procesos de formación a sus equipos de ventas, soporte y servicio. Esencialmente, mientras mayor sea la alineación de una compañía, mayor la probabilidad de que dicha organización esté alcanzando o excediendo sus metas financieras.

Algunas de las principales disfunciones internas que caracterizan a las organizaciones con bajos niveles de alineación incluyen:

1. Los profesionales de soporte sugieren, los de ventas venden, y los de servicio se quedan atorados con el cumplimiento de las promesas realizadas por los dos primeros.

1. Los profesionales de ventas, soporte y servicio rara vez se comunican entre ellos fuera de situaciones directas de trabajo.

1. No existe trabajo en equipo. La mano izquierda no sabe lo que está haciendo la mano derecha.

No resulta sorprendente que incluso hoy en día grandes corporaciones globales muestren bajos niveles de alineación caracterizados por una falta de contacto, colaboración e incluso metas comunes entre los profesionales de ventas, soporte y servicio, lo que a menudo se refleja en bajos niveles de lealtad por parte de sus clientes, una disminución de sus ingresos y rentabilidad corporativa y el desconocimiento sobre la forma de “crear valor con los clientes.” Viene a mi mente una vieja campaña de mercadotecnia de una importante línea aérea en la que presumía como “su valor” ser la compañía de aviación más puntual del mundo y garantizar la entrega a tiempo del equipaje de sus pasajeros en el 99% de las ocasiones. ¿No deberían todas las líneas aéreas dar por hecho estas dos cosas y buscar “crear valor” en otras áreas de importancia para sus clientes? Con mayor frecuencia, los clientes esperan que los equipos de ventas, soporte y servicio trabajen alineados de forma continua, constante y transparente, ya que cada vez tienen una menor tolerancia para buscar y encontrar culpables o ser víctimas de esfuerzos descoordinados.

Las interacciones que las organizaciones llevan a cabo con sus clientes a menudo son caracterizadas por múltiples equipos de ventas, soporte y servicio vinculándose y desvinculándose en diferentes etapas de la relación que mantienen con ellos. Los profesionales de ventas típicamente se involucran intensamente durante las primeras etapas del proceso de decisión. A medida que la relación evoluciona de la fase de ventas a la de entrega o implementación, el papel de los profesionales de ventas disminuye y el de los equipos de soporte y servicio se incrementa. Durante todo este proceso, el cliente será testigo del cambio de estafeta entre las diferentes áreas funcionales de la empresa responsables por “crear valor con él.” Estas conexiones clave son a menudo el punto más crítico en el que los clientes pueden resultar adversamente afectados por una falta de alineación dentro la organización, y fundamentales para mantener o no una exitosa relación con ellos.

Resulta irónico que incluso muchos equipos formados informalmente para practicar algún deporte durante el fin de semana a menudo muestran un mayor grado de alineación en su propósito y proceso que muchas corporaciones mundiales líderes. En los negocios, es poco frecuente encontrar equipos responsables por “crear valor con el cliente” planificando y practicando juntos, y mucho menos, compartiendo los triunfos juntos.

Para mejorar cuantitativamente el desempeño, mediante un mayor grado de alineación de sus equipos internos y la creación continua de “valor con sus clientes”, una organización debe estar dispuesta a:

1. Llevar a cabo una evaluación honesta e independiente sobre el actual nivel de alineación desde la perspectiva de las funciones de ventas, soporte y servicio,

1. reforzar las áreas de alta alineación e identificar aquellas que se encuentran desalineadas,

1. implementar estrategias específicas de mejora para aquellas áreas de alineación que contribuyan a generar el mayor impacto positivo en términos de “crear valor con el cliente” y,

1. fortalecer todas aquellas conexiones clave (cambios de estafeta) que permitan mejorar las relaciones con los clientes, garantizar resultados óptimos para los clientes basados en los productos y servicios suministrados por la organización y asegurar la obtención de un flujo continuo de ingresos rentables.

Durante las últimas dos décadas hemos sido testigos de un sorprendente avance tecnológico que ha permitido el desarrollo e introducción de nuevos productos y servicios en mercados caracterizados por una fuerte y creciente competencia, y por clientes cada vez más exigentes que demandan autenticidad, inclusión y otros valores igualmente importantes para ellos, así como trabajar con organizaciones que sepan manejar perfectamente los cambios de estafeta durante su proceso de decisión.

Quizás valdría la pena recordar lo que Dimas Gimeno, expresidente de El Corte Inglés, escribió hace algunos años acerca de la innovación y los clientes felices, “Comprar un producto es la personalización en una triple dimensión. Queremos productos que nos definan, que reflejen los principios y el estilo de aquello con que nos identificamos, pero también queremos que la experiencia de compra esté pensada para nosotros. Por último, esperamos que la entrega del producto sea lo más rápida posible”.

“Emplea mucho tiempo en hablar con los clientes cara a cara. Te sorprenderá saber cuantas compañías no escuchan a sus clientes.” Ross Perot