Reflexiones sobre Colaboración

Hace unos días leía un interesante artículo publicado por la consultora McKinsey & Company en el que los autores planteaban la siguiente hipótesis: Si todos estamos tan ocupados hoy en día, ¿por qué es tan complicado que en el mundo de los negocios las cosas sucedan a pesar de las interminables reuniones virtuales y los incesantes mensajes a través de múltiples aplicaciones de comunicación inmediata? El documento señala que la enfermedad subyacente es el pobre diseño y ejecución de interacciones colaborativas y sugiere que para triunfar en la nueva normalidad será requerido un mayor enfoque en la verdadera colaboración.

El concepto de la colaboración ha estado presente dentro de mi actividad profesional al menos desde 1998, pero ha cobrado una mayor relevancia durante los últimos años al percatarme, mediante la observación directa o la experimentación personal, sobre la creciente y enorme burocracia (procesos e interacciones innecesarias) que muchas organizaciones, tanto públicas como privadas, han implementado para solventar sus propios requerimientos en lugar de centrarse en satisfacer las necesidades reales de los usuarios de sus productos y/o servicios. En mi trabajo con profesionales de ventas y servicio, suelo evaluar frecuentemente la solidez y validez de sus procesos al cuestionar cómo contribuyen éstos en la generación de valor para sus clientes. Lamentablemente, en la mayoría de las ocasiones las respuestas sugieren que se trata sólo de cumplir con lineamientos o normatividad interna.

En entregas previas he abordado cuáles son las características de una relación colaborativa, mismas que me permito enumerar brevemente. 1) Percepción de necesidades: Las partes perciben (ven) que sus necesidades son interdependientes, es decir, el individuo X no podrá satisfacer las suyas a menos que el individuo Y pueda hacer lo conducente y viceversa. 2) Motivación: Lo que mueve a las partes involucradas es obtener resultados óptimos para ambos. El resultado óptimo va más allá del funcionamiento correcto del bien y/o servicio intercambiado, hoy en día todos dan por hecho que eso va a suceder, sino cómo ello ayudará a las partes a alcanzar sus metas, resolver y/o evitar sus problemas y satisfacer sus necesidades. 3) Confianza: A nivel colaborativo siempre existirá una elevada o implícita confianza entre las partes. 4) Poder: La capacidad para influir en el otro, con o sin autoridad directa, siempre será compartida por las partes e incluso podría ser utilizado conjuntamente para limitar el acceso de terceros a la relación.

Para identificar y reconocer la enorme importancia de enfocarse en la verdadera colaboración, sería conveniente compararla con una relación a nivel competitivo. Tomando como base las cuatro características señaladas en el párrafo que antecede. 1) Percepción de necesidades: Las partes perciben (ven) que sus necesidades se encuentran en conflicto con las de la otra. 2) Motivación: Lo que mueve a cada una de las partes es obtener ventaja o lograr la victoria incluso a costa de la otra. 3) Confianza: A nivel colaborativo siempre existirá una nula o baja confianza entre las partes. 4) Poder: La capacidad para influir en el otro, con o sin autoridad directa, siempre será ejercida por una de las partes, quien incluso podría dejar la puerta abierta para que terceros puedan involucrarse en la relación.

Concuerdo totalmente con el artículo de McKinsey en el sentido de que para triunfar en la nueva normalidad será requerido un mayor enfoque en la verdadera colaboración (algo en lo que Acclivus ha trabajado extensamente desde 1976, e incluso desarrollado y presentado al mundo el concepto de las “relaciones colaborativas”) y parcialmente en que la enfermedad subyacente es el pobre diseño y ejecución de interacciones colaborativas. De muy poco servirá cualquier iniciativa tendiente a rediseñar y mejorar la ejecución de procesos si esta no se encuentra estrechamente alineada con una estrategia tendiente a desarrollar y elevar el nivel de las relaciones entre los individuos que adoptarán y emplearán los nuevos procesos. Permítanme utilizar los siguientes dos ejemplos:

1) El pasado fin de semana tuvimos la oportunidad de disfrutar de un emocionante juego de fútbol americano. De muy poco sirve el diseño de un excelente plan de juego por parte del cuerpo de entrenadores si éste no está basado en el desarrollo de “relaciones colaborativas” (asociaciones estratégicas para generar valor) entre los jugadores que tienen la responsabilidad de ejecutarlo.

2) Es inútil que una empresa decida invertir cientos de miles de dólares en un sofisticado sistema para administrar las relaciones con sus clientes (CRM) si los profesionales de ventas y servicio responsables por ejecutarlo no son capaces de desarrollar “relaciones colaborativas” (asociaciones estratégicas para generar valor) entre ellos.

Soy un convencido, y ferviente promotor, de que el único tipo de relaciones que producen resultados óptimos para todos los involucrados son aquellas basadas en la colaboración. La adopción de dicho enfoque no sólo demanda el rediseño de procesos, así como el desarrollo y fortalecimiento de las relaciones entre individuos, sino también de un elemento adicional del cual se suele hablar muy poco, y que se refiere a conocer los rasgos de personalidad de las personas que establecerán las asociaciones estratégicas para generar valor.

A medida que nuestro entorno cambia, y hasta ahora nada me hace suponer que esos cambios no serán continuos y cada vez más rápidos, la forma en que respondemos a ellos también deberá cambiar. Todos los seres humanos estamos formados por tres diferentes caras que definen quienes somos. Éstas a menudo se encuentran tan entremezcladas entre si que generalmente no tomamos el tiempo para analizarlas o explorarlas a detalle.

1) Subyacente: Esta cara refleja quién eres en tu forma más natural y con la que te sientes más a gusto contigo mismo. Esta puede reflejarse en tus preferencias y motivaciones. Para algunas personas puede ser difícil conocerla.

2) Cotidiana: Representa “la imagen de ti que tú has aprobado comunicar.” Refleja quién eres en tus interacciones sociales y cotidianas con otros. Incluye tu comportamiento visible y tus procesos cotidianos de pensamiento.

3) Extralimitada: Tu cara visible cuando te encuentras bajo situaciones de estrés o te estás esforzando demasiado. Algunas características especiales de tu personalidad pueden aparecer para brindarte un impulso adicional que te permita completar una tarea antes de su fecha límite.

Como seres humamos, podemos ignorar nuestras tres caras y presentarnos ante el mundo con una feliz máscara social que nos permita enfrentar y sobrevivir el feroz mundo de las relaciones competitivas, o podemos aprender a trabajar con otros para desarrollar y fortalecer relaciones colaborativas que nos permitan enfrentar y sobrevivir juntos el feroz mundo complejo, rápidamente cambiante y altamente competitivo en el que todos estamos viviendo. ¿Cuál es tu elección?

“El único ingrediente más importante en la fórmula para el éxito es saber como llevarnos bien con las personas.” - Teodoro Roosevelt.

“Conocer a otros es inteligencia; conocerte a ti mismo es verdadera sabiduría. Dominar a otros es fortaleza; dominarte a ti mismo es verdadero poder.” - Lao Tzu