“Una Nueva Ventaja Competitiva”

En el blog anterior conversamos sobre la ecuación para generar rentabilidad y los factores que la componen: relaciones y resultados. Sin demeritar la importancia del primero de ellos (soy un ferviente partidario de la construcción de relaciones sólidas y duraderas en todos los ámbitos de la vida) como un elemento clave para generar lealtad en los clientes, que se traduzca en referencias y negocios repetitivos, en esta ocasión me gustaría concentrarme exclusivamente en los resultados como la base para generar nuevas ventajas competitivas, ante un entorno comercial cada vez más complejo, cambiante y competitivo.

A lo largo del tiempo, las organizaciones han transitado por tres etapas bien definidas con objeto de permanecer vigentes dentro del entorno en el que operan. En la primera de ellas, las empresas ofrecían productos claramente diferenciados de otros disponibles en el mercado, lo que les permitió obtener una ventaja competitiva debido a que nadie más suministraba lo mismo que ellos. Conforme otros comenzaron a fabricar productos “similares”, durante la segunda etapa la principal diferenciación fue el precio. Aquellos que eran capaces de ofrecer productos similares, a un menor precio, comenzaron a acaparar porcentajes significativos de cuota de mercado. La tercera etapa llegó cuando otros comenzaron a ofrecer productos “similares” a precios “similares”, por lo que el servicio post venta se convirtió en la principal ventaja competitiva. Aquellos que podían ofrecer un servicio, para ayudar a mantener el producto suministrado en las mejores condiciones de funcionamiento durante su vida útil, fueron capaces de diferenciarse del resto.

Hoy nos encontramos inmersos en la cuarta etapa. El entorno de negocios muestra una gran cantidad de empresas ofreciendo productos “similares”, a precios “similares” con servicios post venta “similares”. En muchos casos, incluso los productos que compiten entre sí son fabricados en las mismas instalaciones. En México, una empresa alemana y una japonesa comparten la misma fábrica para producir sus vehículos. Permítanme intentar explicarlo con un sencillo ejemplo. Imaginen por un instante que están planeando adquirir un automóvil sedán alemán y están evaluando tres opciones: el Clase “C”, el Serie “3” y el “A4”. ¿En realidad existe una diferencia significativa entre esos tres productos en términos de sus características y funciones? ¿Hay una diferencia importante en el rango de precio en el que se ofrecen? ¿Los servicios post venta que ofrecen estas tres empresas son realmente diferentes entre sí? ¿Podrían asegurar que los vehículos fueron fabricados en distintas instalaciones? ¿Cuál es hoy entonces la principal ventaja competitiva de cada uno de estos fabricantes? ¿Qué caracteriza a la cuarta etapa?

El principal factor de diferenciación para la cuarta etapa en que nos encontramos hoy en día son los resultados. Estos son mucho más que simples entregables. Los resultados óptimos deben contribuir directamente al éxito y crecimiento del negocio del cliente, por lo que siempre deben estar vinculados con aquello que intentan alcanzar (sus metas), aquello que intentan evitar y/o resolver (sus problemas, retos o desafíos) y aquello que intentan satisfacer (sus necesidades). Obtener resultados óptimos requiere al menos la implementación de las siguientes cuatro estrategias:

1) Desarrollar relaciones colaborativas con clientes basadas en altos niveles de confianza, necesidades interdependientes, y una motivación por obtener el máximo retorno para todas las partes involucradas. Una relación colaborativa de negocios requiere un énfasis en trabajar con el cliente en lugar de simplemente para el cliente, y la expectativa para este tipo de relaciones es que será creado valor.

2) Emplear un enfoque consultivo que permita ampliar la perspectiva de las empresas, más allá de las situaciones comerciales obvias e inmediatas, para incluir en ella el plan global y los resultados estratégicos de negocios del cliente. Esto proporciona nuevas oportunidades para ayudar a las organizaciones a clarificar el propósito de sus clientes e influir en las especificaciones para suministrar productos y/o servicios.

3) Los equipos comerciales deben proteger el propósito durante el proceso de decisión del cliente. Esto quiere decir que a medida que nuevos jugadores son incorporados a dicho proceso, el conocimiento adquirido mediante el empleo del enfoque consultivo puede ser utilizado para ayudar al cliente a mantener el foco en los resultados óptimos.

4) Actuar con integridad de intención. Con relativa frecuencia algunos profesionales de ventas buscan promover, en primera instancia, los productos y/o servicios que les reditúan los mayores bonos, comisiones o beneficios, los más sencillos de vender e incluso aquellos que resulta más difícil de desplazar del inventario por su obsolescencia. Actuar con integridad de intención requiere que el propósito, pretensión o voluntad de todos los que colaboran con el cliente se guíe siempre por la honradez, honestidad, respeto, corrección y responsabilidad, sin afectar los intereses de terceros. Esta estrategia se basa por completo en la congruencia, que establece que siempre debemos hacer aquello que dijimos, y siempre decir aquello que estamos dispuestos a hacer, tomando siempre en cuenta los resultados óptimos que el cliente planea alcanzar.

No sólo existe una fuerte relación de interdependencia entre los resultados y las relaciones, ya que ambos, además de ser indispensables para la generación de un flujo continuo de ingresos rentables, son elementos que deben trascender las actuales relaciones comerciales y constituir la base para generar “una nueva ventaja competitiva” en un entorno de negocios caracterizado por múltiples empresas ofreciendo productos “similares” a precios “similares” con servicios post venta “similares.”

“Pero uno no puede cambiar lo que es, lo único que puede cambiar es lo que hace.” Philip Pullman